很多跨国公司认为,企业对于不产生核心能力的业务都可以放在外包和采购之列,而企业则把主要精力和资源集中于核心能力的培育、保持和发展。
许多人把核心能力简单地理解为企业的技术能力。事情恐怕没有那么简单。可口可乐的核心是什么:是“神秘”的配方?是高超的市场运作能力?微软的核心能力又是什么?是开发出的软件,是软件管理的水平?还是热衷于购并那些拥有良好市场前景的技术的小公司?对这样的问题给出简单的理论分析很容易,但只有企业家才能把握和培育真正的核心能力。
而且,有的时候,某个特定技术的价值不大,真正有价值的是技术组合。所以,技术也是可以外包与来购的。从另一个角度理解,我们在从供应商那里外包与采购产品和服务的同时,不是也获得了包含在其中的技术吗?
国内的企业确实没有达到跨国公司对于外包与采购的认识水平和管理水平。“大而全”。“体内循环”的思维模式还在某些管理者的头脑中深深扎根,只不过换了个包装,叫做“集团化”。“产供销一条龙”。我们很为这些企业担心。
如果以自己发展相关业务的方式来代替外包与采购,必须同时满足以下三个条件:(1)相关业务的成本、质量和效率的综合评价高于外包与采购。(2)相关业务增加的管理机构至少不会影响企业的整体效率。(3)相关业务发展的水平不低于最好的供应商。
在大多数行业和领域这是不可能做到的。由于服务目标单一,这些业务不可能全面了解行业的发展;由于批量小,很难形成规模优势;由于依赖母体输血,这些业务没有发展的动力和紧迫感;由于与企业的相关部门存在复杂的利益关系,就需要投入大量时间和精力进行协调管理。所以结果经常是事倍功半。
论文天下 http://www.lunwentianxia.com/